MK : pertes de Rs 1,1 Md

Pour l’année financière se terminant le 31 mars 2012, Air Mauritius a accusé des pertes de 29,2 M d’euros (soit Rs 1,1 Md) attribuées en grande partie à l’envolée du prix du carburant. Mais le management tente de résister à la tempête qui persiste. Interrogé par le Matinal, André Viljoen, le CEO par intérim, prend le pari de sauver la compagnie des risques d’un crash et de la rentabiliser grâce à la mise à exécution du plan de sauvetage ‘Seven-step Plan’ élaboré par Seabury APG.

• Air Mauritius enclenche son plan de transformation
• André Viljoen : “Faire d’Air Mauritius une compagnie profitable dans la durée”

Une augmentation des fréquences sur les nouveaux marchés pour générer des recettes est privilégiée. Des vols vers Milan, Sydney et Melbourne sont suspendus depuis fin mai tandis que d’autres vers Francfort et Genève seront suspendus vers fin août. La suspension du vol vers Durban sera effective à la fin d’octobre. Des mesures sont prises pour former les équipes d’Air Mauritius.

Concernant la réduction des coûts, une équipe y travaille. Il ne s'agit pas de réduire le coût des services mais de réinventer la manière de travailler dans l’entreprise. Ces initiatives permettront à MK de reprendre son envol en attendant qu’elle choisisse un partenaire stratégique.

Air Mauritius enclenche son plan de transformation

Malgré des pertes de 29,2 millions d’euros (Rs 1,1 Md) pour l’année financière se terminant le 31mars 2012, Air Mauritius met en place son plan de transformation pour que la compagnie soit à nouveau profitable. Le ‘seven-step plan’ travaillé avec la compagnie américaine, Seabury APG vise à optimiser le réseau en augmentant des fréquences sur les nouveaux marchés et de générer de nouvelles recettes.

Lors de la présentation des résultats de l’exercice financier 2011-2012 mardi après-midi au siège de la compagnie, André Viljoen, le Chief Executive Officer par intérim a expliqué que les pertes de 29 millions d’euros pour cet exercice sont dues aux facteurs hors du contrôle de la compagnie. L’envolée du prix du carburant a eu un impact important sur les comptes de la compagnie. “Nous avons eu encore une année difficile avec une super tempête qui persiste. Le prix du pétrole affecte l’industrie et nous avions payé un coût additionnel de 47,8 millions d’euros (Rs 1,8 milliard) pour la facture du pétrole”, a dit André Viljoen. La crise mondiale notamment la crise de l’Euro, l’augmentation de la facture du pétrole et la compétitivité, la pression sur les rendements ont été les facteurs qui ont causé des pertes à la compagnie.

Cependant, la compagnie a enregistré une hausse de 2,3 % sur le nombre des passagers, soit 1,3 millions de personnes transportées et 1,8 millions de sièges offerts. Les revenus des opérations ont augmenté par 3,9 % pour atteindre Rs 450,9 millions.

Tout comme les autres compagnies aériennes, Air Mauritius ne peut demeurer inactive face à la situation mondiale et aux facteurs qui sont hors de son contrôle. Le ‘seven-step plan’ vise à optimiser le réseau. Ce plan mise aussi sur la suspension des vols vers Milan, Sydney, et Melbourne vers la fin de mai. La suspension des vols vers Francfort et Genève vers la fin d’août, et la suspension de Durban à la fin d’octobre. La réduction des coûts va de pair avec l’amélioration du service clientèle pour que le client ait le meilleur service possible. Pour atteindre cet objectif, Ron Kaufmann, connu dans le domaine du service clientèle assiste Air Mauritius dans la formation de tous les membres d’équipes. La formation débutera ce 27 juin.

En ce qui concerne le partenaire stratégique que Air Mauritius recherchait, Air France et Emirates ont déjà exprimé leur intérêt pour ce partenariat. André Viljoen mentionne qu’un conseiller stratégique sera nommé pour aider à choisir un bon nombre de compagnies aériennes pour s’engager. Le plan de transformation va donner ses résultats dans deux ans.

Sur le plan mondial, le secteur a connu une chute de 51% de ses résultats opérationnels et des pertes nettes de plus de $ 1,5 milliards. L’IATA qui s’est rencontrée en Chine pour sa réunion annuelle depuis lundi a tiré la sonnette d’alarme sur les risques de la crise européenne, qui est un grand défi pour les compagnies d’aviation pour 2012-2013.

André Viljoen : “Faire d’Air Mauritius une compagnie profitable dans la durée”

La tâche n’a pas été facile pour André Viljoen, CEO par intérim d’Air Mauritius, de faire face au hedging, aux critiques qui pleuvent de partout et aux résultats financiers qui accusent des pertes. Il doit non seulement s’attaquer à ces problèmes épineux mais il doit aussi gérer avec son équipe la crise économique mondiale, le prix élevé du carburant et la fluctuation du taux de change euro-dollar. Sera-t-il à la hauteur des attentes et pourra-t-il faire de nouveau d’Air Mauritius une compagnie profitable ? Le CEO par intérim répond à ces questions en toute franchise.



Vous venez d’annoncer des pertes de l’ordre de 29 millions d’euros (environ Rs 1,1 milliard) pour l’année financière se terminant le 31 mars 2012. Air Mauritius est-elle au bord du désastre ? Quelle est la raison de cette faible performance ?

Nous sommes évidemment très déçus. Les pertes que nous avons encourues sont les conséquences des facteurs qui sont hors de notre contrôle. Nous avons vu le prix du carburant à $ 129 le baril à un certain moment. Le prix est resté élevé l’an dernier même si nous constatons une légère baisse en ce moment. La crise économique en Europe a fragilisé nos dessertes sur le vieux continent avec une baisse de la demande et une pression sur les prix. Ce sont ces facteurs qui ont, en majeure partie, causé ces pertes. L’an dernier, on avait enregistré des profits de 9 millions d’euros avec la même équipe, le même leadership et la même formule. Mais une année après, nous avons fait des pertes. Si vous regardez de près nos comptes vous verrez que le principal facteur de ces pertes est le prix du carburant. Nous avons, en effet, eu une facture additionnelle de 47,8 millions d’euros pour l’exercice.

Ne vous cachez-vous pas trop derrière les facteurs exogènes ? Voulez-vous dire que votre management a été parfait ?

Personne n’est parfait. Mais je peux dire que nous avons au sein de la compagnie des personnes compétentes. Sinon pourquoi aurions nous suscité l’intérêt de compagnies prestigieuses ? Nous avons reçu Jean Cyril Spinetta, P.-D.G. d’Air France/KLM, en mars et venons de recevoir une importante délégation d’Emirates il y a deux semaines. Nous ne pouvons pas dire que nous sommes parfaits mais nous avons beaucoup travaillé pour limiter les dégâts causés par l’envolée du prix du carburant et les effets de la crise économique mondiale sur nos comptes. Nous avons d’ailleurs anticipé et, ayant conclu que notre modèle économique n’était plus soutenable dans la durée, obtenu l’assistance de Seabury APG pour nous aider à le revoir de fond en comble dès le mois de juin de l’année dernière. Il fallait tout revoir afin d’assurer la pérennité d’Air Mauritius et lui permettre de continuer son rôle vital pour l’économie mauricienne.

Quoi qu’il en soit, comment MK arrive-t-elle à garder la tête hors de l’eau ? En février, nous avons entendu parler du 7 step plan. Depuis cette période, MK n’en a pas pipé mot. Pourriez-vous nous dire ce qu’il en est ?

C’est un plan bien réfléchi et il fallait qu’on se donne un minimum de temps pour le mettre en oeuvre. C’est tout un processus qu’il fallait mettre en place. C’est chose faite et je peux vous dire que nous nous sommes tous mobilisés pour la mise en œuvre de ce plan. Ce plan est divisé en 2 phases. La première est constituée de “recovery steps”. Les quatre étapes de la première phase doivent permettre de retrouver la profitabilité durable de la compagnie. La première étape est le réaménagement du réseau — moins de destinations mais plus de fréquences sur les destinations retenues et une programmation des vols pour renforcer le “hub” Maurice. La deuxième étape concerne le renforcement du commercial et du “revenue management”, la troisième concerne une réduction des coûts sans toucher à la sécurité et le service clients et finalement la vente de nos actifs “non core”. Ces étapes vont nous aider à restaurer la profitabilité dans l’entreprise d’ici le 31 mars 2014.

La première phase est bien enclenchée. Nous avons annoncé la suspension des vols vers Milan, Francfort et Genève — que nous desservirons à travers notre “hub” de Paris en partenariat avec Air France. Avec la suspension des vols de Melbourne et Sydney, les dessertes se feront à travers Perth avec notre partenaire Virgin Australia et finalement la desserte de Durban se fera à travers Johannesburg et notre partenaire South African Airways. Nous renforçons aussi les dessertes de Mumbai, Kuala Lumpur, Johannesburg et Nairobi qui deviennent de ce fait des mini “hubs” pour nous.

Nous avons aussi plusieurs réalisations pour les ventes en ligne avec le lancement de notre nouveau site web ‘airmauritius.com’ et dans un deuxième temps un nouveau site de voyages ‘airmauritiusholidays.com’. En ce qui concerne la réduction de coûts, nous avons déjà une équipe qui y travaille et nous avons identifié 138 initiatives dont plusieurs ont été déjà mises en route. Nous ne parlons pas de réduire le coût de nos services mais de réinventer la manière de travailler dans l’entreprise, en substance le “work smarter”.

Il y a eu des controverses sur les destinations Chennai et Bangalore, notamment des allégations de pression politique et des lobbies sectaires. De quoi s’agit-il ?

Je peux assurer qu’il n’y a rien eu de cette nature. Nous avions retenu Chennai dans notre plan et avions souhaité suspendre Bangalore. Malheureusement, au moment de mettre en œuvre ce projet, notre partenaire King-fisher a connu de graves problèmes et ont supprimé plusieurs dessertes. Nous courions donc le risque de ne pas donner les moyens à notre clientèle de Bangalore de rejoindre le vol de Chennai. Nous avons donc revu la situation et décidé de retenir les deux destinations à ce stade. C’est une “business decision”. Il faut d’ailleurs souligner que ce plan n’est pas figé et que nous devons l’actualiser régulièrement afin qu’il produise les meilleurs résultats.

Nous savons que les regards sont désormais sur l’Est. Il y a un vol sur Shanghai. Croyez-vous que sur le plan commercial, c’est viable d’augmenter les fréquences sur Shanghai et éventuellement aller à Beijing ?

Le modèle que nous suivons en ce moment est d’adopter les normes 3-5-7. C’est une norme prouvée. Lorsque vous commencez à desservir une route, il faut voler trois fois par semaine pour que le passager ait une offre intéressante. Graduellement on ajoute deux autres vols et après on vole toute la semaine. Voler une fois la semaine vers Shanghai n’est pas dans la norme. Shanghai est une toute nouvelle route. Si nous devions programmer trois vols, les pertes seraient énormes car nous n’avons pas encore toutes les conditions pour en faire un succès. Nous militons pour une initiative du Mauritius Inc pour Shanghai et nous espérons pouvoir avancer dans cette direction bientôt. Nous avons ouvert la voie en Chine et sommes déterminés à développer le marché chinois.

Ne pensez-vous pas que les suspensions de dessertes vous font dévier de votre rôle national ? La stratégie d’optimisation du réseau ne tue-t-elle pas l’industrie touristique ?

Aujourd’hui, nous avons une palette d’actionnaires et quelques-uns d’entre eux s’attendent à des rendements et d’autres voudraient que nos efforts soient plus orientés vers l’intérêt national. Nous avons à équilibrer ces demandes et nous avons, je crois, bien avancé sur la définition de l’objectif d’Air Mauritius dans le cadre de notre nouveau modèle économique. Air mauritius doit être une compagnie aérienne profitable pour pouvoir tenir certains engagements nationaux. C’est un équilibre difficile ! Nous ne pouvons nous permettre de voler sur des routes en perdant de l’argent. Nous avons pris un engagement sur la Chine et si le prix du pétrole baisse substantiellement et durablement, nous allons bien sûr revoir certaines décisions.

Vous avez initialement cité qu’un partenariat stratégique n’est pas une priorité. Nous entendons que la compagnie s’engage à nouveau dans ce processus ? Quelle est la raison derrière cette incohérence sur un sujet aussi critique ?

Il n’y a pas d’incohérence. L’étape huit de notre plan est la recherche d’un partenaire stratégique. C’est une question qui concerne nos actionnaires. Certaines compagnies ont exprimé leur intérêt et nous devons le faire dans un cadre. Je veux toutefois que les employés focalisent leur attention à mener Air Mauritius vers la profitabilité et se concentrent sur les sept premières étapes. Avoir un partenaire stratégique est une valeur ajoutée qui peut nous permettre d’avoir des capitaux, d’améliorer nos revenus, notre efficience et peut aussi nous aider à trouver des avions. Nous avons déjà des compagnies qui sont intéressées à approfondir les relations avec Air Mauritius. Pour être franc, il faut que nous devenions le plus attrayant possible pour le partenaire stratégique. Il y va aussi de notre intérêt. Les compagnies qui font des pertes ne sont pas attirantes. Nous avons des étapes pour retrouver la profitabilité à court terme — ce qui devrait nous permettre d’être encore plus attrayant.

Il n’est un secret pour personne qu’un des plus grands obstacles de MK est un excédent de personnel. Les cyniques disent que la compagnie pourra bientôt devenir un centre pour les sinécures. Y a-t-il un plan de réduction du personnel pour plus d’efficience ?

Permettez-moi de partager quelques statistiques. Nous avons au sein de la compagnie 2 800 employés et si on calcule les sièges disponibles sur les avions, nous arrivons à 2 800. Ce qui représente un employé par passager. Ce n’est pas que nous ayons du sureffectif mais c’est plutôt un problème de taille de l’entreprise. La première chose est qu’il y a sans doute un peu de distorsion par le fait que nous sommes une petite compagnie. Le manque d’économie d’échelle peut donner une perception de sureffectif. Nous faisons en ce moment un audit de nos ressources humaines et sur la base de cette étude nous pourrons alors voir plus clair. Il faut agir sur les faits et les faits seulement. S’agissant des Flight Operations, l’étude vient de conclure que nous sommes productifs.

Pourriez-vous nous dire honnêtement si votre leadership team n’est pas quelque peu dépassée, voire des incompétents grassement payés ?

En 2008, la compagnie avait connu le problème du hedging. Le Top Management, celui-là même en poste aujourd’hui, à quelques exceptions prés, avait réussi à rembourser les prêts pour payer les dettes du hedging. Nous n’avions eu aucune injection de capitaux de nos actionnaires. Nous avons emprunté de l’argent auprès des banques commerciales et nous avons payé tous les prêts dans l’espace d’un an. Un an après, nous avons fait un profit de 9 millions d’euros. Loin d’être un management dépassé, Air Mauritius a l’avantage de compter en son sein des gens très compétents et qui connaissent l’industrie du transport aérien. Ce qui s’est passé récemment est hors du contrôle du management. Mais à son crédit, ce management a anticipé et affronte courageusement tous ces défis. Cela ne veut aucunement dire qu’il n’y a pas moyen d’améliorer les choses. Ce serait toutefois injuste de dire que la direction est dépassée.

Est-il nécessaire d’avoir tant de consultants ? Il semblerait qu’ils aient pris la direction de MK ? Est-ce la bonne façon d’agir ?

Je voudrais éclaircir un point. Nous n’avons pas beaucoup de consultants mais uniquement Seabury APG. La compagnie nous a aidés car elle a des outils nous permettant de revoir notre réseau et la pierre angulaire de notre 7 step plan est le nouveau réseau. Seabury nous aide à mettre en œuvre notre plan. C’est la direction qui contrôle la compagnie. Nous avons des leaders avec une bonne expérience dans la compagnie et qui agissent en toute connaissance de cause en fonction des recommandations des consultants.

Qu’en est-il du service-client au bord des avions ?

Le 7 step plan comprend l’amélioration de la qualité du service et l’amélioration de la performance individuelle et collective. Le client doit être au centre de nos préoccupations. C’est le client qui paie nos salaires ! Je me suis engagé à assurer que nos passagers aient une bonne expérience en voyageant avec MK. Car c’est ce qui les encouragera à revenir. Un expert international va nous aider à mettre en œuvre un “culture change” au niveau de notre service. Tous les employés d’Air Mauritius auront une formation pour nous permettre de “uplift our service”. Tous les employés du back-office au front line et à tous les niveaux ! Ce sera une petite révolution, je l’espère.

On dit que vous vous entendez bien avec le conseil d’administration. Comment arrivez-vous à gérer un conseil avec des intérêts si variés et souvent conflictuels ?

Le conseil d’administration ne s’immisce pas dans le “day to day”. Le conseil accorde son soutien à l’équipe de direction. Je ne suis pas au courant de quelconque conflit. Je n’ai aucun conflit avec le conseil. Nous travaillons ensemble et j’apprécie le leadership et les conseils du board depuis les dernières années et surtout dans ces moments très difficiles.

Votre lune de miel avec les syndicats semble être terminée et il est même question d’une grève avec l’union de tous les syndicats. Votre stratégie semble avoir failli ?

Je respecte les syndicats tout comme les autres employés de la compagnie. Je fais beaucoup d’efforts et je communique fréquemment. Nous sommes souvent en discussion avec tous les syndicats et nous avons en ce moment un EVP HR qui nous a rejoint au début du mois et qui m’aide dans cette tâche.  Deux syndicats ont des “issues”. Nous sommes en discussion afin de trouver des solutions.

Le président de l’association des petits actionnaires a demandé une commission d’enquête sur les pertes causées par le hedging. Quels sont vos points de vue sur les problèmes du hedging d’alors ?

En tant que président de cette association, il a le droit de demander cette enquête. Pour moi, je regarde le présent et le futur. Meme s’il est important de tenir compte du passé pour mieux gérer l’avenir, je ne veux pas m’attarder sur le passé. La priorité pour moi est le nouveau plan. Il faut le soutien de tous pour que MK soit le bijou de ce pays et de cette région.

Le rebranding et le nouveau logo de 2008 ne sont pas des dépenses exagérées dans de telles circonstances ?

J’aime bien le nouveau logo même si je n’étais pas en poste lorsque s’est effectué cet exercice. Le rebranding est important pour chaque entreprise et il était temps après plus de 40 ans que la compagnie fasse cet exercice.

Il y a des allégations concernant des nominations et des promotions injustifiées. Qu’en est-il ?

Je ne suis pas au courant de quelconque nomination ou promotion injustifiée. Lorsque j’ai pris les rênes de la compagnie en tant que CEO par intérim, j’ai appliqué les règles avec rigueur. C’est toujours le cas aujourd’hui.
 
Le leader de l’opposition a déclaré qu’il vous expulsera une fois qu’il sera au pouvoir. Pourquoi est-il aussi colérique envers vous ?

Je respecte tout le monde dans ce pays. Je respecte les autorités et je respecte le leader de l’opposition. Je ne sais pas pourquoi il a eu cette réaction. Mon souci est de faire mon travail. Mon rôle est de faire le meilleur pour Air Mauritius et l’île Maurice. Je suis fier de diriger Air Mauritius car nous avons un bijou magnifique. Air Mauritius est aussi un outil stratégique pour le pays.

Il y a une perception que vous cédez beaucoup aux pressions politiques. Est-ce vrai ?

Je ne suis pas au courant de quelconque pression. Tout ce qui est dit là-dessus n’est que fausseté. Nous avons un conseil avec lequel je travaille en étroite collaboration. Il n’y a pas de pression politique du conseil, ni de personne d’ailleurs.

Vous êtes à ce jour le CEO par intérim. Le PM a annoncé que vous serez nommé à ce poste prochainement. Avez-vous le sentiment que vous êtes à ce poste depuis longtemps ?

J’ai la responsabilité de faire mon travail. C’est ce que je fais. Il y a un processus pour que je sois nommé en tant que CEO et cela prendra le temps qu’il faut. Cela n’affecte pas ce que j’ai à faire.

Vous êtes sur le point d’arriver à la fin de votre carrière. Quels ont été les bons et les mauvais moments ?

Je travaillais au South African Airways lorsque l’événement du 11 septembre s’est produit. Nous avons utilisé cette occasion pour acquérir de nouveaux avions lorsque les autres compagnies mondiales avaient décidé d’annuler leurs commandes. Nous avons signé de nouveaux contrats pour remplacer tous nos avions et nous avons nommé le premier de ces avions “Nelson Mandela”.

Cela a été un grand moment pour moi et j’ai depuis développé une relation avec lui. Le pire est que, dans un environnement aussi volatil, vous pouvez être un héros aujourd’hui et être réduit à un zéro le lendemain. Je suis heureux d’être à Maurice et j’aimerais terminer ma carrière dans ce paradis car je peux vous l’assurer, nous vivons dans un paradis !

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